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Zielsetzungen für Entwicklerteams: 10 Tipps von Prashant Pandey, Head of Engineering bei Asana

Laura Draper

July 9th, 2020

Sie können diesen Artikel in Englisch, Französisch, Portugiesisch, Spanisch oder Japanisch lesen.

Eines der größten Geschenke, dass Sie als Führungskraft Ihrem Entwicklerteam machen können, ist die Sicherstellung von Klarheit über den Zweck, den Plan und die Verantwortlichkeiten des Teams. Vor Kurzem führte Prashant Pandey, Head of Engineering bei Asana, ein Gespräch mit Plato, bei dem es um die große Bedeutung von Klarheit und deren Auswirkungen auf die Ziele eines Unternehmens ging. Im Folgenden finden Sie einige seiner Erkenntnisse und Tipps zum Festlegen von transparenten und unterstützenden Zielen für Entwicklerteams – egal, in welcher Region der Welt sie gerade arbeiten.

F: Wie geht das Entwicklerteam von Asana bei der Festlegung von Zielen vor? Wie hat sich das durch den Wechsel ins Homeoffice verändert?

A: Bei Asana sind wir davon überzeugt, dass wir durch Klarheit eine gemeinsame Ausrichtung schaffen. Unter dieser Prämisse entwickeln wir unser Produkt und setzen unsere Ziele als Unternehmen. Es geht uns dabei vor allem um Klarheit über den Zweck, den Plan und den Verantwortlichkeiten. 

  • Der Zweck ist das „Warum“: Warum machen wir XY oder warum setzen wir uns dieses Ziel? 
  • Der Plan ist das „Wie“: Wie werden wir das umsetzen? 
  • Verantwortlichkeiten definieren das „Wer“ und „Was“: Was trägt jede einzelne Person zum Erreichen dieses Zieles bei?

Wir gehen nach einer OKR-Methode vor und legen Ziele auf Unternehmensebene durch eine Kombination aus Bottom-up- und Top-down-Projekten fest. Sobald die großen Ziele identifiziert sind, verpflichten sich einzelne Teams zur Erfüllung bestimmter Unterziele und Schlüsselergebnisse, die schließlich zum Erreichen der großen Unternehmensziele führen.

Was sich verändert hat? Ich würde sagen, dass sich die langsame Vorbereitung auf eine ortsungebundene Arbeitsweise sehr stark vom plötzlichen Umstieg, wie er durch die Ausgangsbeschränkungen hervorgerufen wurde, unterscheidet. Eben noch haben wir Leute fürs Büro eingestellt und kurz darauf mussten wir alles neu evaluieren und entscheiden, was wir vom Homeoffice aus realistischerweise schaffen konnten. Wir wussten sofort, dass das nicht spurlos an uns vorübergehen würde und baten unser Entwicklerteam, sich ein paar Wochen Zeit zu nehmen, um sich mit der Situation vertraut zu machen und um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie die neuen Umstände die individuelle Leistungsfähigkeit und unsere Schnelligkeit als Team beeinflussen würden. Ausgehend von diesem Wissen haben wir uns wieder unseren Zielen gewidmet: Entweder haben wir den Zeitrahmen der ursprünglich geplanten Ziele verändert oder sie komplett neu ausgelegt. Dank der vorherrschenden Klarheit, die schon vor den Ausgangsbeschränkungen unsere Arbeit bestimmte, konnten wir hier effektiv vorgehen und weiterhin ehrgeizig an unseren teilweise neuen Zielen arbeiten.

F: Auf welche Hindernisse stoßen Teams bei der Umsetzung von OKRs oder anderen Zielsetzungsstrategien?

A: Das größte Hindernis, dass ich in Kundenteams erkenne, ist die fehlende Verbindung zwischen dem Planungsprozess und der tatsächlichen Umsetzung des Zieles. In den meisten Unternehmen gibt es einen Planungsprozess. Man nimmt sich Zeit, um über große Ziele nachzudenken und sie in einem offiziellen Dokument zu planen. Sobald dieses Dokument aber genehmigt wird, ist es in keiner Weise mit der Umsetzung der Arbeit verbunden. Und schnell wird erkennbar, wie eine völlig andere Richtung eingeschlagen wird. Vielleicht werden die Ziele von Teammanagern und einzelnen Beteiligten alle drei oder sechs Monate überprüft, aber sie stehen in keinerlei Verbindung zu den täglichen Arbeitsvorgängen. Gleichzeitig ist es für ein Team oft kaum zu erkennen, wie andere Teams auf die Unternehmensziele hinarbeiten und es entstehen Abstimmungsdifferenzen. 

Nehmen wir an, ein Vertriebsleiter möchte sehen, wie das Entwicklerteam auf ein Ziel hinarbeitet. Um das herauszufinden, muss er wahrscheinlich viele E-Mails durchforsten oder einen Projektmanager einstellen, der diese Aufgabe übernimmt und einen Statusbericht erstellt. Aber sobald dieser Bericht fertig ist, sind die Daten darin bereits veraltet, weil die betreffenden Arbeitsvorgänge sich inzwischen weiterentwickelt haben. 

Durch Klarheit und einen Echtzeit-Überblick über alle Abteilungen wird Ihr Unternehmen agiler und Sie bekommen die Möglichkeit, Entscheidungen über Ressourcenplanung und Prioritäten in Echtzeit zu treffen. OKRs müssen immer mit den tatsächlichen Arbeitsvorgängen verbunden sein. Sie müssen bei der Umsetzung im Mittelpunkt stehen und sich einfach verändern lassen. Ich glaube sogar, dass gute OKRs Teams die Möglichkeit bieten, sich selbst zu bewerten (anstatt dem Management die Aufgabe zu geben, diese Teams zu bewerten).

F: Welchen Ratschlag geben Sie zum Festlegen von Teamzielen, wenn nur eine vage Richtung oder viel zu ehrgeizige Erwartungen vorgegeben sind?

A: Grundsätzlich bin ich der Meinung, dass eine der Hauptaufgaben von Führungskräften von Entwicklerteams darin besteht, klare und unmissverständliche Verhältnisse zu schaffen. Wenn Sie sich in einer solchen Position befinden, betrachten Sie es nicht nur als Herausforderung, sondern auch als Gelegenheit, eine Unklarheit aufzugreifen und Ihrem Team Klarheit über den Umgang damit zu verschaffen. Sie werden viel Glaubwürdigkeit ernten, wenn Sie es schaffen, sowohl für Vorstandsmitglieder als auch für Ihr Team eindeutige Pläne zu erstellen. 

F: Was raten Sie hochrangigen Führungskräften für die Festlegung von nicht produktbezogenen Zielen, also in Bereichen wie Mentoring, Prozesse oder Qualität?

A: Finden Sie zunächst heraus, wie viel Zustimmung Sie von Ihrem Führungsteam benötigen, um diese Ziele festzulegen. Einigen Sie sich dann mit dem Team auf die wichtigsten dieser Ziele. Nehmen wir die Qualität als Beispiel. Wenn die Qualität der von Ihrem Team entwickelten Produktfunktionen bereits ein hohes Niveau erreicht hat, ist es vielleicht nicht der richtige Zeitpunkt, hier ein noch höheres Ziel zu setzen. Vielleicht sollten Sie an dieser Stelle lieber grundlegende Kennzahlen festlegen, damit Sie Ihre Arbeitsergebnisse im Laufe der Zeit bewerten können und gewarnt werden, wenn die Dinge aus dem Ruder laufen. Die Bestimmung des zeitlichen Umfangs, den Sie zur Verwirklichung Ihrer Ziele benötigen, ist ebenfalls wichtig. Wenn Sie nicht genug Zeit einplanen, riskieren Sie womöglich eine Niederlage oder einen kompletten Misserfolg. Denken Sie daran, wenn Sie das nächste Mal Ihre Ziele festlegen.

Zudem würde ich mir angewöhnen, diese Ziele als Unternehmensziele darzustellen. Schließen wir beim Qualitätsbeispiel an: Wenn das Entwicklerteam eine Funktion von schlechter Qualität liefert, verlieren sie später Zeit bei der Suche und Behebung der Fehler. Dieser Zeitverlust bedeutet wiederum einen finanziellen Verlust für das gesamte Unternehmen. Wie können Sie also Ihr Qualitätsziel formulieren, um diese Botschaft deutlich zu kommunizieren? Das ist keine einfache Angelegenheit und erfordert etwas Marketing, aber es ist hilfreich, diese Fähigkeit zu besitzen.

F: Sollten Ziele immer messbar sein?

A: Die kurze Antwort lautet: Ja, Teams benötigen Kennzahlen, um feststellen zu können, ob Sie ihre Ziele erreicht haben oder nicht. Ich empfehle Teams immer, sich vorab genügend Zeit zur Bestimmung dieser Kennzahlen zu nehmen, um nicht am Ende des Projektes darüber diskutieren zu müssen. Aber selbstverständlich ist es nicht immer leicht, alles zu quantifizieren. Vielleicht haben Sie ein schwer greifbares Ziel wie „Im kommenden Jahr hätten wir gerne mehr Sicherheit, als in diesem.“ Was bedeutet das? Wie können Sie Sicherheit quantifizieren? Darüber müssen Sie sich Gedanken machen. Es gibt nicht die eine klare Antwort, aber Sie können es vielleicht in kleinere Teile herunterbrechen wie z. B. zwei neue Sicherheitszertifikate, Reduzierung von Datenschutzverletzungen um X % oder ein bestimmtes SLA. Fragen Sie sich, was passieren muss, damit Ihr Team ein Projekt in drei oder sechs Monaten als erfolgreich betrachten würde. Das ist Ihre Ausgangslage.

F: Was ist bei der Zielsetzung für leistungsstarke Mitarbeiter zu beachten?

Cut meeting time in half. It's not magic—it's Asana.

A: Bitten Sie sie, sich diese Ziele selbst zu setzen! Als Manager ist es nicht Ihr Job, sich den ganzen Tag um Zielsetzungen zu kümmern. Es ist ein gemeinschaftlicher Prozess, an dem Ihre Mitarbeiter beteiligt sind und die Ziele zusammen festlegen können. Nutzen Sie diese Fähigkeit Ihrer Teammitglieder und fördern Sie diese bei Kollegen, für die sie noch Neuland ist.

F: Wie sehr sollten Entwicklerteams in die Zielsetzung eingebunden werden?

A: Ich bin der Meinung, dass Entwicklerteams immer, zumindest in einem gewissen Ausmaß, eingebunden werden sollten. Menschen arbeiten üblicherweise motivierter, wenn sie bei der Festlegung der Ziele involviert werden. Es gibt Situationen, wo den Entwicklern vielleicht der nötige Kontext fehlt, um gemeinsam mit einem Projektmanager, der über branchenspezifisches Wissen verfügt, Entscheidungen zu treffen. Der Medizinbereich wäre ein gutes Beispiel dafür. In so einem Fall würde ich in Schulungen investieren, damit alle Beteiligten auf demselben Stand sind. Je mehr Informationen Entwickler über das zu lösende Problem erhalten, desto besser wird letztendlich das Produkt. 

F: Welche Strategie benutzt Asana bei der Priorisierung von Team- und Unternehmenszielen?

A: Auf Unternehmensebene benutzen wir drei Inputfaktoren: Kundenfeedback, Produktvision und Kapazitäten. Wir sammeln zuerst die Erkenntnisse unserer Kundenteams und vergleichen diese mit unserer Produktvision. Das Unternehmen wurde mit einer sehr klaren Vision gegründet: Wir wollen die Zusammenarbeit in Teams mühelos gestalten. Sobald unsere unternehmensweiten Ziele feststehen, liegt es an jedem einzelnen Team zu entscheiden, wie es seine Arbeit auf das Erreichen dieser Ziele ausrichten wird.

F: Wie schaffen Sie eine Balance zwischen spannenden Entwicklerzielen und geschäftlich zwingend erforderlichen Entwicklerzielen?

A: Ich würde zuerst die Entwickler zu folgender Überlegung einladen: Wie können wir unsere spannenden Projekte so gestalten, dass sie das Unternehmen voranbringen? Und sie sollen ihre Aussagen begründen: Warum ist dieses Projekt wichtig? Welchen Mehrwert bringt es dem Unternehmen? In den meisten Teams, die ich kennengelernt habe, gibt es viel Raum für spannende Projekte – man muss sich nur ein paar Gedanken darüber machen. Außerdem würde ich empfehlen, mehr in die Zukunft zu planen. Wenn Ihr Team sich für etwas begeistert, das eine niedrigere Priorität hat, erkennen Sie es an und zeigen Sie dem Team, an welcher Stelle des Fahrplans die Umsetzung möglich wäre. Richten Sie dann das Team auf jene Ziele aus, die jetzt erreicht werden müssen.

F: Welche Tipps haben Sie zum Festlegen von Diversitäts- und Inklusionszielen in einem Entwicklerteam?

A: Machen Sie Ihre D&I-Ziele zur Priorität Ihres Unternehmens. Wenn Sie nicht selbst von einem wirtschaftlichen Standpunkt aus dahinter stehen, verlieren diese Ziele an Wichtigkeit. Ich empfehle Teams zudem immer, zuerst das Thema der Inklusion zu klären. Stellen Sie sicher, dass unterrepräsentierte Gruppen Ihres Unternehmens oder Teams sich immer wohl und willkommen fühlen. Gehen Sie zunächst davon aus, dass sie sich nicht überall zu 100 % einbezogen fühlen und setzen Sie an diesem Punkt an.

Bringen Sie Ihren Zielsetzungsprozess noch heute auf die nächste Stufe

Haben diese Tipps Sie inspiriert? Erzählen Sie uns in den Kommentaren, wie Ihr Entwicklerteam seine Ziele festlegt.